Es gibt einen Satz, der in Führungskräfte-Coachings irgendwann immer fällt. Meistens gegen Ende der zweiten Session, wenn wirkliches vertrauen gefasst wurde und die Fassade ein bisschen weicher geworden ist. Er lautet (sinngemäß): „Ich weiß ja, dass ich das Problem bin. Ich möchte nur nicht, dass es alle merken.“
Das ist ehrlich. Und hier finden wir den tatsächlichen Start von Führungskräfteentwicklung. Denn hier beginnt es „persönlich“ zu werden – leider endet erschreckend viel Coachingarbeit auch hier.
Denn das Feld – Seminare, Trainings, Coachings – ist sehr gut darin geworden, Führungskräften dabei zu helfen, kompetenter zu wirken. Klarer zu kommunizieren, souveräner aufzutreten, Feedback zu geben ohne Beziehungsschaden. Alles „nützliche“ Dinge. Ich sage das ohne Ironie.
Aber da ist eben noch etwas anderes. Etwas, das sich hartnäckig der Seminarlogik verweigert, weil es tiefer (oder höher?) liegt als Verhalten und sich nicht in zwei Tage Workshopatmosphäre pressen lässt: Identität. Das Selbstbild. Die Geschichte, die jemand über sich selbst erzählt – und nach der er handelt, ob er will oder nicht.
Und wenn man du da nicht hinschaust, polierst du im Grunde nur die Fassade. Was durchaus auch genau das sein kann, was der Klient will. Aber dann sollte das klar benannt werden!
Das Befreiungsversprechen der Coaching-Industrie – und warum es manchmal nervt
Es gibt gerade eine Erzählung, die sich durch sehr viele Coachings, Bücher und LinkedIn-Profile zieht. Sie geht ungefähr so: Du bist nicht festgelegt. Deine Identität ist fluide. Du kannst werden, wer du sein willst
Das ist nicht falsch. Es ist nur unvollständig. Und in seiner enthemmtesten Form ist es schlicht Quatsch – verkauft mit professioneller Zuversicht. (Bsp. .Ich kann dich zu einem Anderen / besseren Menschen formen.)
Identität ist fluide. Ja. Aber sie ist es innerhalb von Grenzen, die nicht zufällig sind. Sie entstehen über Jahrzehnte: aus Erfahrung, Prägung, dem, was in der Kindheit als sicher galt, und dem, was sich als Strategie bewährt hat. Wer diese Tiefe mit einem mutigen Entschluss, innerhalb einer Session überschreiben möchte, hat entweder sehr wenig Erfahrung mit Menschen – oder ein sehr „gutes“ Marketing.
Die Konsequenz in der Führungspraxis ist real. Eine Führungskraft, deren gesamtes Selbstverständnis auf Kontrolle aufgebaut ist, wird nicht durch ein Seminar zur „psychologisch sicheren Führungspersönlichkeit“. Sie kann die Vokabeln lernen. Sie kann das Verhalten üben. Aber wenn der Stress kommt – und er kommt immer – fällt sie zurück auf das, was tief drin als sicher gilt. Weil das Gehirn unter Druck nicht das Gelernte, sondern das Bewährte abruft. (Amygdala-Style)
Das ist keine Schwäche. Das ist Biologie. Und wer das versteht, führt anders – auch sich selbst.
Auf der anderen Seite – und das sei der Fairness halber gesagt – gibt es die entgegengesetzte Variante: „So bin ich halt.“ Als Abschlussstatement. Nicht als Beobachtung, sondern als Kapitulation, die sich als Authentizität verkleidet. Auch das ist eine Form von Identitätsarbeit, nur halt rückwärts.
Der entscheidende Unterschied, der im Coaching selten präzise benannt wird, liegt zwischen Kernstruktur und Muster. Die Kernstruktur – das, was jemanden wirklich ausmacht, Werte, grundlegende Haltungen, das, was Menschen als authentisch an sich erleben – ist tatsächlich stabil. Das ist nicht das Problem. Die Muster hingegen – Kontrollimpulse, Konfliktvermeidung, die Angewohnheit, unter Druck Menschen zu überreden statt zu überzeugen – sind veränderbar. Aber nur wenn sie als das erkannt werden, was sie sind: alte Lösungen für alte Probleme, die heute mehr Schaden anrichten als Nutzen.
Wenn eine Führungskraft sich verändert, verändert sich mehr als eine Führungskraft
Jetzt wird es interessant. Und etwas unbequemer.
Persönlichkeitsentwicklung im Führungskontext ist keine reine Privatangelegenheit. Man kann sie gern so behandeln, aber das ändert nichts an der Realität. Eine Führungskraft sitzt an einem Knotenpunkt sozialer Systeme. Was in ihr vorgeht – ihre Stabilität, ihre Schutzstrategien, ihre Bereitschaft, Unsicherheit zu ertragen – strahlt permanent aus. Nicht durch große Reden oder strategische Entscheidungen. Durch tausend kleine (Mikro) Signale täglich, die das Umfeld liest und auf die es reagiert. Das System reagiert darauf und das ist nicht zu vermeiden
Führungsforschung ist in diesem Punkt eigentlich eindeutig, auch wenn die Ergebnisse in Führungskräfte-Trainings selten so direkt formuliert werden: Die emotionale Struktur und das Selbstbild einer Führungsperson korrelieren direkt mit der psychologischen Sicherheit im Team, mit der Qualität von Entscheidungen, mit der Bereitschaft zu offenem Dialog – und somit schlicht und einfach mit der performance.
Was das in der Praxis bedeutet – drei Ebenen
Ebene 1: Die direkte Beziehungsgestaltung. Wie eine Führungskraft mit den nächsten Menschen interagiert, ist direkter Ausdruck ihres Selbstbilds. Wer innerlich sicher ist, kann Stärken anderer anerkennen, ohne sich bedroht zu fühlen. Wer ein fragiles, statusbasiertes Selbstbild hat, schafft – fast immer unbewusst – Strukturen, die seine Unersetzlichkeit absichern. Wenig Delegation. Informationsfilterung. Entscheidungszentralisierung. Das Interessante dabei: niemand steht morgens auf und denkt „Heute mache ich mein Team klein.“ Es passiert als Nebenprodukt von Angst.
Ebene 2: Die Organisationskultur. Unternehmenskultur ist kein HR-Konzept und kein Wert auf einem Poster im Konferenzraum. Sie ist das Ergebnis täglicher gelebter Muster – und sie wird maßgeblich geprägt von denen, die oben sitzen. Eine Führungskraft, die Konflikte vermeidet, weil Konfrontation in ihrer Geschichte nie gut ausging, schafft Organisationen, in denen Konflikte nicht gelöst, sondern unter den Teppich delegiert werden. Was dort dann liegt, wird mit der Zeit kein angenehmes Problem.
Ebene 3: Die strategische Qualität. Strategische Entscheidungen sind nie so ganz rational, wie Unternehmen gern glauben. Sie sind immer auch Ausdruck des Selbstbilds der Entscheidenden: ihrer Risikobereitschaft, ihrer Fähigkeit, eine schlechte frühere Entscheidung wirklich loszulassen, ihrer Toleranz für Unsicherheit. Führungskräfte mit einer stabilen, flexiblen Identität treffen im Schnitt bessere strategische Entscheidungen – nicht weil sie schlauer sind, sondern weil sie weniger von ihrem eigenen Schutzbedarf abgelenkt werden und ihren „blinden Fleck“ auf der Persönlichkeit möglichst regelmäßig verkleinern.
Die Frage, die das Coaching-Feld lieber nicht stellt
Hier wird es etwas unbequemer – auch für die, die auf meiner Seite des Tisches sitzen.
Die Mainstream-Erzählung im Coachingpudding lautet: Mein Klient:in ist mein Auftraggeber. Ich arbeite für diese Person. Mein Auftrag sind ihre Ziele, ihre Entwicklung, ihre Autonomie. Richtig – und trotzdem unvollständig.
Denn wer mit Führungskräften arbeitet, arbeitet nicht mit Einzelpersonen. Er arbeitet mit Menschen, deren Entwicklung oder Nicht-Entwicklung starke systemische Auswirkungen hat. Wenn ich einer Führungskraft helfe, souveräner zu wirken, ohne die Ursache der Unsouveränität anzuschauen, habe ich ihr geholfen, ihr Muster besser zu verpacken. Das kann gewünscht sein. Aber dann sollte man es als das benennen, was es ist – und nicht als Persönlichkeitsentwicklung.
Systemische Verantwortung als Coach bedeutet, zu wissen, dass das, woran ich arbeite, nicht im Raum bleibt. Es geht mit raus. In Teams. In Entscheidungen. In Kulturen. Das setzt voraus, dass ich als Coach bereit bin, auch das zu benennen, was jemand nicht hören möchte – nicht als Provokation, sondern weil es Teil des Auftrags ist.
Coaches und ihre eigene Identitätsarbeit – ein ungemütliches Thema
Systemische Verantwortung lässt sich nicht technisch erlernen. Sie setzt voraus, dass man selbst einige Räume kennt, in die man andere führen soll. Wer seine eigenen Schutzmechanismen nicht kennt, reproduziert sie in der Arbeit. Wer Konflikte persönlich schwer erträgt, vermeidet sie auch im Coaching – oft auf eine Weise, die methodisch gut aussieht, aber dem Klienten nichts nützt.
Das ist keine Kritik an einzelnen Coaches. Es ist eine strukturelle Beobachtung über ein Feld, das sehr viel über Haltung spricht – und manchmal recht wenig darüber, wie Haltung entsteht. Denn „Verhalten“ kommt von Haltung.
Ein Coach, der seine eigene Identitätsarbeit nicht ernsthaft betrieben hat, kann im Führungskontext Techniken vermitteln. Er kann Reflexionsfragen stellen. Was er nicht kann, ist jemanden in einen Raum führen, den er selbst nicht kennt. Das wäre so, als würde man jemandem einen Stadtplan für eine Stadt geben, in der man selbst nie gewesen ist. Klingt nach einer Anleitung. Ist aber Orientierungslosigkeit mit professionellem Layout.
Was bleibt
Diese drei Themen – Identität als fluides, aber nicht beliebig gestaltbares Konstrukt; Persönlichkeitsentwicklung als systemischer Hebel; Coaching-Verantwortung jenseits des Einzelgesprächs – sind aus meiner Sicht keine getrennten Diskussionen. Sie sind Perspektiven auf dasselbe Grundproblem.
Führung findet immer im Spannungsfeld zwischen dem statt, was eine Person ist, und dem, was eine Situation erfordert. Entwicklung passiert, wenn dieses Spannungsfeld nicht durch Techniken überbrückt wird, sondern durch echte Auseinandersetzung mit dem Selbst. Dabei können wohlgewählte und pointierte Techniken und Formate Welten bewegen. Doch sollte „Persönlichkeitstechniker“ hier halt die Materie kennen!
Das ist unbequemer und anstrengender als ein Seminar. Es dauert länger. Es ist nicht in ein Kompetenzraster zu pressen. Und es ist meiner Meinung nach, die einzige Arbeit, die nachhaltige Wirkung erzeugt.
FAQ
Kann sich Identität im Erwachsenenalter noch verändern? Ja. Aber differenziert: Grundlegende Persönlichkeitsstrukturen sind stabil – und das ist gut so, weil sie Orientierung geben. Was sich verändern lässt, sind die Muster, mit denen jemand auf Stress, Unsicherheit oder Konflikt reagiert. Der Schlüssel liegt im Unterschied zwischen Kernstruktur und Schutzstrategie. Erstere ist ein Fundament. Letztere ist manchmal ein Gefängnis. Wenn du daran privat Arbeiten möchtest, besuche doch mal meine Jahresgruppe „Applied Identity“
Was ist der Unterschied zwischen Identitätsarbeit und klassischem Führungstraining? Klassisches Training arbeitet an Verhalten. Identitätsarbeit fragt nach dem Selbstbild, das das Verhalten erst erzeugt. Ersteres ist nützlich und oft notwendig. Letzteres ist das, was verhindert, dass das Gelernte nach drei Wochen wieder im Schrank liegt. Mein passendes Format dazu ist „Personal Patterns“ – Nicht jeder darf mitmachen. Bewirb dich fürs Casting.
Woran merke ich, dass mein Selbstbild mich als Führungskraft limitiert? Wenn sich Konflikte immer ähnlich anfühlen und immer ähnlich enden. Wenn Feedback aus dem Team regelmäßig dasselbe benennt, ohne dass sich etwas ändert. Wenn die ruhige innere Stimme sagt, dass eine bestimmte Reaktion nicht nötig war – und man sie trotzdem hatte. Das Selbstbild zeigt sich weniger in dem, was man tut, als in dem, wozu man sich unter Druck nicht in der Lage fühlt. Wenn du dir deine Tehmen nicht in der Gruppe anschauen möchtest, treffe ich dich auch gerne in der City. Buch dir einen Slot bei „Urban Mentaltracks“
Trägt ein Coach Verantwortung für das, was seine Klienten in Organisationen anrichten? Mittelbar – ja. Nicht im juristischen Sinne, aber im beruflich-ethischen. Wer jemanden dabei begleitet, seine Wirkung zu verstärken, ohne die Richtung dieser Wirkung zu reflektieren, hat seinen Job nur halb gemacht. Das ist keine überzogene Anforderung. Das ist Professionalität. Wenn du dich heirzu gerne beraten lassen möchtest, kannst du das hier unverbindlich erleben.
Warum scheitern viele Entwicklungsprogramme langfristig? Weil sie an der falschen Ebene ansetzen. Verhaltensänderungen ohne Identitätsarbeit sind unter Stress nicht stabil. Das Selbstbild regiert dann immer – nicht aus Böswilligkeit, sondern weil das Gehirn unter Druck auf das Bewährte zurückgreift, nicht auf das Gelernte. Wie mein Team und Ich mit der Thematik umgegangen sind, kannst du hier herausfinden…