Das Wort Gewalt verrät schon recht viel, wenn man es sich genauer ansieht. Gewalt — althochdeutsch giwalt, abgeleitet von waltan: stark sein, beherrschen. Nicht verletzen. Nicht schlagen. Be-herrschen. Der Ursprung des Wortes ist also nicht mit dem Beigeschmack gestrichen, den wir heutzutage mit dem Begriff verbinden. Denn die aktuelle Definition von Gewalt lautet wie folgt: „Gewalt bedeutet heute jede Handlung, die Menschen körperlich oder seelisch verletzt, unterdrückt, bedroht oder in ihrer Freiheit einschränkt“ Ursprünglich wurde also nicht behauptet, Gewalt sei nur das, was auch weh tut. Gewalt ist eigentlich nur die Ausübung von Macht. Punkt. Nichts desto trotz, gab es die Entwicklung von „beherrschen“ zu „verletzen“. (Aus demselben Wortstamm kommen verwalten, walten, gewaltig. Alles Wörter, die wir täglich benutzen).
Doch bleiben wir erstmal beim Ursprung: Wenn also Gewalt die Ausübung von Macht ist, dann findet sie nicht nur in Problemvierteln statt. Dann findet sie in Konferenzräumen statt. In Feedbackgesprächen. In der Art, wie Entscheidungen getroffen werden — oder eben nicht, und über wen hinweg. Dann ist Gewalt ein fester Bestandteil von Befehlsketten und sicherlich auch oft Notwendig. Doch stelle ich mir diesbezüglich eine Frage: Sind alle Befehlenden in der Lage sich selbst so zu steuern, dass der richtungsgebende Gewaltanteil wohl dosiert angewendet wird?
Wir alle wissen um die Gewalt, die niemand anzeigt. Da existiert keine Faust. Kein erhobener Ton. Keine sichtbare Eskalation, kein Vorfall, der dokumentiert würde. Wir wissen um diese Situationen in denen Menschen Meetings erschöpft verlassen, resigniert zu ihren Schreibtischen zurückkehren und gedanklich bereits die Organisation hinter sich gelassen haben — bevor sie es offiziell tun. (Die sogenannte „innere Kündigung“). Das ist keine Randerscheinung. Das ist Alltag in erschreckend vielen Organisationen, die nach außen funktionieren und nach innen langsam veröden. Und das Besondere daran: Die meisten Führungskräfte, die das erzeugen, wissen es nicht. Was das Problem nicht kleiner macht — sondern in gewisser Weise größer
Wenn das Organigramm zur Waffe wird
Gewalt braucht keine Absicht um zu treffen oder zu wirken. Viele Führungskräfte, die ich treffe, wollen nicht schaden. Sie wollen liefern. Ergebnisse, Stabilität, Kontrolle über einen Bereich, für den sie Verantwortung tragen. Das ist verständlich. Das ist menschlich und oft auch erwünscht.
Stellen wir uns eine ganz gewöhnliche Szene: Ein Mitarbeitender bringt eine Idee in ein Meeting. Die Idee passt nicht in die Agenda, stört den Takt, öffnet eine Frage, für die gerade keine Zeit ist. Sie wird nicht abgelehnt. Sie wird einfach nicht gehört. Es herrscht der konsens, dass das nicht Wert ist! Das Meeting geht weiter. Niemand hat etwas Falsches gesagt. Niemand hat die Stimme erhoben. Aber etwas ist passiert. Der Mitarbeitende hat gelernt: Mein Denken ist hier Störung. Mein Beitrag, meine Kreativität ist nicht erwünscht. Ich liefere besser, was erwartet wird – nicht was möglich wäre. Das wiederholt sich. Woche für Woche, Quartal für Quartal, oft jahrelang. Bis aus einem Menschen mit Potenzial ein Mensch mit Dienst nach Vorschrift geworden ist. Jemand der innerlich bereits mit „Dem Ganzen“ abgeschlossen hat.
Ist das struckturelle Gewalt? In jedem Fall kostet sie Organisationen eigentlich mehr als jeder sichtbare Konflikt. Und sie ist in der Facilitation-Sprache präzise beschreibbar: Kollektive Intelligenz wird nicht durch Entscheidungen abgeschaltet. Sie wird durch tausend kleine Momente abgewürgt, in denen niemand ausdrücklich Nein sagt — und trotzdem keine Einladung erfolgt.
Hierarchie ist nicht das Problem. Hierarchie ohne Bewusstsein schon.
Im Gegensatz zu meinem Jugendlichen Ich von vor 20 Jahren bin ich kein Feind von Struktur. Struktur schafft Orientierung. Rollen schaffen Klarheit. Hierarchien können sinnvoll sein – wenn sie als Werkzeug verstanden werden und nicht als Wahrheitssystem.
Das Thema beginnt jedoch genau dort, wo Position mit Recht verwechselt wird. Wo der Ranghöhere nicht deshalb gehört wird, weil er besser informiert ist – sondern weil er ranghöher ist. Wo Lautstärke, Charisma und politisches Geschick darüber entscheiden, wessen Bedürfnisse zählen und wessen nicht. Wo kollektive Intelligenz systematisch beschnitten wird – nicht aus bösem Willen, sondern weil sie unbequem ist, Zeit kostet, Kontrolle in Frage stellt. Das ist Ressourcenverschwendung mit Unterschrift und der Preis der dadurch bezahlt wird lässt sich selten direkt zuordnen: steigende Fluktuation, sinkende Innovationskraft, wachsender Krankenstand, Teams, die nach außen funktionieren und nach innen längst aufgehört haben, wirklich mitzudenken. Der Zusammenhang ist real. Er ist nur selten Teil der Ursachenanalyse.
Was systemisches Denken damit zu tun hat
Ein System, das seine eigenen Dynamiken nicht versteht, wiederholt sie– das ist Systemlogik. Muster stabilisieren sich, weil sie kurzfristig funktionieren. Weil sie vertraut sind und weil die Alternative – wirkliche Offenheit, echte Beteiligung, der Mut zur kollektiven Intelligenz – zunächst langsamer, unordentlicher und anstrengender wirkt als das, was man kennt. Systemisches Denken bedeutet in diesem Kontext nicht, alle Hierarchien abzuschaffen oder in endlosen Beteiligungsprozessen zu versinken. Es bedeutet, die Dynamiken zu sehen, die unsichtbar Energie abziehen. Die stillen Verträge. Die unausgesprochenen Regeln. Die Muster, die sich eingeschlichen haben, lange bevor irgendjemand sie bewusst gewählt hat.
Aus diesem systemischen Wissen heraus erscheinen die Methoden moderner Facilitation als wunderbare Werkzeuge für Teams und Organisationen: Sie macht die stillen Verträge explizit. Nicht um sie anzuklagen — sondern um dem System die Wahl zurückzugeben. Ein Muster, das sichtbar ist, kann verändert werden. Eines, das unsichtbar bleibt, läuft weiter — unabhängig von Absicht, Kompetenz oder gutem Willen. Und es bedeutet, als Führungskraft Verantwortung dafür zu übernehmen – nicht weil man schuldig ist, sondern weil man die Position hat, etwas zu verändern. Das ist ein Unterschied, der massiv unterschätzt wird. Das ist jedenfalls oft eine Erkenntnis meiner konfrontativen Arbeit mit Einzelpersonen.
Gewaltprävention beginnt nicht im Eskalationsfall
Gewaltprävention wird in Organisationen meistens erst zum Thema, wenn es bereits brennt. Wenn jemand langfristig ausfällt. Wenn ein Team zerbrochen ist. Wenn der Krankenstand Fragen aufwirft, die niemand laut stellen möchte. Dann kommt das Training. Der Workshop. Die Intervention (oder die Online Schulung 😊).
Das ist erstens zu spät und zweitens bullshit. Denn Prävention, die diesen Namen verdient, setzt früher an. Bei der Frage: Welche Bedingungen schaffen wir, in denen Menschen sicher sind, unbequeme Wahrheiten zu sagen? In denen Kreativität nicht bestraft wird? In denen Bedürfnisse gehört werden, bevor sie sich in Kündigung, Burnout oder offener Aggression entladen? Den Kontext des Gelingens zu schaffen — bevor der Konflikt entsteht, nicht danach — das ist der Kern präventiver Arbeit. Nicht Feuerwehr spielen… Denn Menschen kommen nicht als Problem in Organisationen. Sie werden dort zu einem gemacht – oder sie verlassen sie, bevor es soweit kommt. Letzteres gilt als Fluktuation und wird mit Recruiting-Kosten beziffert. Ersteres gilt als Personalthema und wird mit HR-Maßnahmen beantwortet. Beides ist zu kurz gedacht. Der Anti-Gewalt-Ansatz, den ich in meiner Arbeit verfolge, ist kein Deeskalationsprogramm für akute Krisensituationen. Er ist eine Haltungsfrage: Wie führe ich so, dass Würde – meine eigene und die der anderen – nicht verhandelbar ist?
Was Organisationen jetzt brauchen
Nicht mehr Resilienz-Trainings, die Mitarbeitenden beibringen, mit schlechten Bedingungen besser klarzukommen. Das ist, mit Verlaub, ein bizarres Konzept – die Fähigkeit zur Anpassung an Verhältnisse zu schulen, die man verändern könnte. Sondern Führungskräfte, die bereit sind, die Bedingungen selbst zu betrachten. Die fragen: Was passiert in meinem System, das ich nicht sehe? Wo beschneide ich – vielleicht ohne es zu wollen – das, was Menschen mitbringen könnten? Wo schütze ich meine Kontrolle auf Kosten der kollektiven Intelligenz? Das sind keine angenehmen Fragen. Sie erfordern Mut. Und sie erfordern einen Rahmen, in dem dieser Mut nicht gegen die eigene Person verwendet wird, sondern konstruktiv – für das System, für die Menschen darin, für die Qualität der Führung, die möglich wäre. Genau dafür ist diese Arbeit da. Nicht um Schuldige zu finden. Sondern um Muster sichtbar zu machen, die sich verändern lassen – wenn jemand bereit ist, hinzuschauen.
Hierfür biete ich neben Einzelterminen ein Gruppenseminar an, dass die Teilnehmer hier gezielt entwickelt und aufbaut. Du findest„personal patterns“ auf meiner Webseite. Klicke einfach hier.
Präventives Anti Gewalt Training ist ein enormer Hebel für Organisationen – vielleicht suchst du dazu weitere Informationen? – Klicke hier
Vielleicht sind die Themen Gewalt, Führung, Identität und Persönlichkeitsentwicklung generell interessant für dich? – In meinem Blog findest dazu noch mehr – klicke hier.
Ich persönlich bin natürlich überzeugt, dass dich mein gesamtes Programm mehr als anspricht, von daher schau es dir doch mal an – klicke hier – was spricht dagegen? 😉
FAQ
Was ist strukturelle Gewalt in Organisationen konkret? Strukturelle Gewalt zeigt sich nicht in einzelnen Übergriffen, sondern in Mustern: systematisches Übergehen von Beiträgen, Entscheidungen ohne Beteiligung, implizite Erwartungen, die Erschöpfung normalisieren, Kulturen, die bestimmte Menschen unsichtbar machen. Sie ist selten intentional – und genau deshalb so wirksam.
Wie erkenne ich als Führungskraft, ob ich strukturelle Gewalt reproduziere? Indikatoren gibt es mehrere: hohe Fluktuation in bestimmten Bereichen, Teams die nach außen funktionieren aber wenig Initiative zeigen, Feedback das immer positiver ausfällt als die Realität es rechtfertigt, wiederkehrende Konflikte die nie wirklich gelöst werden. Das eigene Erleben reicht dafür meistens nicht aus – weil strukturelle Gewalt vom Produzenten oft nicht als solche wahrgenommen wird.
Was unterscheidet Antigewalt-Arbeit in Organisationen von klassischen Konflikttrainings? Klassische Konflikttrainings setzen am Verhalten an – an Techniken für akute Situationen. Antigewalt-Arbeit in Organisationen fragt nach den Strukturen und Haltungen, die Konflikte erst erzeugen. Ersteres ist nützlich für den Moment. Letzteres verändert das System.
Ist das nicht Aufgabe der HR-Abteilung? Teilweise. HR kann Rahmenbedingungen setzen und Prozesse gestalten. Aber strukturelle Gewalt entsteht und verändert sich dort, wo Führung täglich stattfindet – in Meetings, in Einzelgesprächen, in den hundert kleinen Entscheidungen, die niemand protokolliert. Das ist Führungsaufgabe, nicht HR-Aufgabe.
Was kann ich als Führungskraft konkret tun, um das zu verändern? Anfangen mit der ehrlichsten Frage, die es gibt: Was würde mein Team sagen, wenn es vollkommen sicher wäre? Nicht was es sagt – was es sagen würde. Diese Lücke ist der blinde Fleck. Und der blinde Fleck ist der Ausgangspunkt für alles, was danach kommt.